Ao longo dos muitos anos de carreira ouvi incontáveis vezes sobre a inevitabilidade da mudança. Desde a famosa expressão “o que te trouxe até aqui não é o que te levará para lá”, atribuída ao escritor George Marshall e amplamente utilizada no jargão corporativo, até a profunda reflexão de Mahatma Gandhi: “Seja a mudança que você quer ver no mundo”. Ambas são ideias poderosas, embora, na minha opinião, o impacto de Gandhi nas transformações globais seja comparável ao de pouquíssimos outros seres humanos na história.
Recentemente, li o artigo “Changing How We Think About Change” (“Mudando como pensamos sobre a mudança”, em uma tradução livre), escrito por B. Tom Hunsaker, Richard Ettenson e Jonathan Knowles, e publicado na revista MIT Sloan Management Review. O texto está disponível neste link: Changing How We Think About Change.
Os autores apresentam outra ideia poderosa: há três tipos de mudança:
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Magnitude: “Precisamos aprimorar a execução do caminho atual.”
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Atividade: “Precisamos adotar novas formas de seguir o caminho atual.”
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Direção: “Precisamos tomar um caminho diferente.”
Quando planejamos a expansão de um negócio, normalmente partimos de uma base sólida. Ou seja, o negócio está indo bem, gerando bons resultados, com clientes satisfeitos e uma equipe engajada. Justamente por isso, tendemos a planejar a expansão como uma mudança de magnitude: fazer mais do que já está funcionando. Entretanto, quando a expansão envolve a busca de participação em mercados internacionais, é essencial tomar cuidados adicionais, pois as condições externas provavelmente serão muito diferentes.
A atividade mais crítica na jornada de internacionalização é a conquista dos primeiros clientes locais. Esse desafio se assemelha mais ao que você enfrentou ao iniciar o seu negócio do que ao que vive atualmente.
Por exemplo, o posicionamento de sua marca no mercado brasileiro, construído ao longo de anos, é um fator-chave para conquistar novos clientes. Da mesma forma, os relacionamentos profissionais — seus e da sua equipe — e os clientes-referência são fundamentais. Replicar as mesmas estratégias de “go-to-market” em outro país, sem considerar o tempo e os esforços que você levou para construir sua posição atual no mercado local, pode gerar riscos indesejados e frustrações. Você pode acabar investindo muito tempo e recursos sem atingir os resultados planejados, ou até mesmo nenhum resultado.
Portanto, considere que a expansão internacional possa ser, ou talvez precise ser, uma mudança do tipo 2, de atividade. Nesse caso, você preserva sua proposta de valor e segmentação de mercado, mas adapta a forma como busca e conquista clientes no novo contexto.